Pràctica 5

Pràctica 5

La pràctica 5, última de l’assignatura impartida per Xavier Resa, Tècniques i habilitats directives, tracta sobre els models d’organitzacions horitzontals. En certa manera és un compendi de les quatre pràctiques anteriors ja que  una organització horitzontal integra en gran manera tots els conceptes tractats en les pràctiques anteriors.

Actualment ens trobem en un moment de transició de l’empresa més tradicional, provinent d’una visió industrial, cap a un tipus d’empresa i inclús model de societat, post industrial o informacional. Aquest fet fa que la mentalitat de les empreses hagi de canviar només pel sol fet de sobreviure. Si volen seguir expandint-se i millorant dins els sectors en els que operen, o aprofitar de fet aquesta creixent societat del coneixement per augmentar la seva presència en altres àmbits, hauran de fer esforços bastant més importants que el sol fet de canviar.

D’aquesta manera es pot definir a una organització horitzontal com aquella empresa rica en coneixement útil per al seu desenvolupament orgànic i inorgànic. Contràriament al que es creu, disposar de les últimes TICs no és ser una empresa diferent ni amb valor afegit, utilitzar-les per fer créixer el coneixement de forma que aquest aporti valor afegit a l’empresa si que ho és. Així doncs l’aprofitament de les TICs ha de permetre el redisseny de processos, reduir costos de coordinació i gestionar eficientment el coneixement dispers de l’empresa, segons defensen Yates i Benjamí, Davenport i Short i Rockart i Short.

Molts autors ja fa anys que estudien aquest fenomen, crida l’atenció el comentari d’algun d’ells, sobretot per aquells qui no treballem en aquest tipus d’organitzacions. Nonaka considera a una empresa intel·ligent aquella en que inventar un nou coneixement no és res especial. Aquesta afirmació que pot semblar una cosa senzilla, implica un alt grau de coordinació interna, organització i una òptima gestió del coneixement intern. L’empresa ha d’internalitzar tot un seguit de processos que li permetin fer de la innovació i la creació el seu dia a dia. Per aquest motiu és fonamental parametritzar aquell coneixement parametritzable, és a dir aquell que és explicit. Per altra banda, aquell coneixement que no es disposi però que es cregui que es pot “importar” s’ha de buscar fora de l’empresa, i finalment perseguir amb totes les eines possibles disposar i crear coneixement tàcit que és aquell que depen del talent de les persones i que per tant és difícil de transmetre i de parametritzar, però que a la vegada és distintiu i generador d’avantatges competitius per una empresa.

Per portar a terme en el sí d’una empresa aquestes hi ha diferents formes organitzatives, entre elles destaquen: en xarxa, virtual,hipertext, hipertrèbol o adhocràcia. En aquesta pràctica ens centrarem en aquesta última, per ser potser la més utòpica, però la que en la seva genuïnitat aproximaria d’una forma més clara el que segurament a molts de nosaltres ens agradaria que fos una empresa.

En una adhocràcia no hi ha jerarquia, per tant tots els membres de la organització tenen potestat per a prendre decisions i portar a terme accions que influiran en el devenir de l’empresa.

Tot i que el terme va ser definit per Bennis i Slater a l’any 1964, va ser Henry mintzberg qui el va incorporar en una classificació d’organitzacions. Segons ell, la coordinació en aquest tipus d’empreses depèn de l’adaptació mutua entre els treballadors i per la pressió cap a la col·laboració. La orientació d’aquestes es dirigeix cap a la innovació i el canvi.

Una altra característica d’aquest tipus d’organització és que ha de ser molt flexible, ja que dins la mateixa el canvi i el dinamisme són característiques intrínseques. Aquest fet fa que no existeixin habitualment canals formals de comunicació més enllà d’aquells estrictament necessaris, d’aquesta manera la burocràcia desapareix. Segons Mintzberg es necessita una gran especialització horitzontal, agrupació dels especialistes en unitats funcionals d’acord amb els interessos de l’empresa i un marc de confiança molt notori entre els treballadors.

A banda de Mintzberg, altres autors han escrit i estudiat aquesta forma d’organització. Peer exemplr Alvin Toffler i Warren Bennis en destaquen la capacitat d’adaptar-se ràpidament a les necessitst de l’entorn. Peters i Waterman ressalten que la diferencia entre aquest model i altres configuracions es basa en l’existència de petits grups de treball que gaudeixen de gran flexibilitat. Ostroff fa referència a la organització horitzontal com aquella que implica menys nivells jeràrquics i que disposa de equips multidisciplinars que s’ocupen de processos estratègics de l’empresa. Hampton remarca la importancia de descentralizar l’autoritat i apropar-la al desenvolupament de tasques concretes. Drucker en destaca el carácter innovador de la organització i per tant la necessitat de que l’empresa aprengui constantment.

En definitiva, el que podem extreure de tots aquests autors i de la informació de la que disposem sobre aquesta “nova era” és que els esquemes estan canviant de forma significativa i que el que fa uns anys proporcionaven a una empresa una avantatja competitiva, ara qualsevol empres pot disposar quan es tracta de bens tangibles. Per tant, ara mateix la clau es troba en el coneixement i en la gestió d’aquest. La societat, gràcies a les tecnologies de la comunicació i la informació canvia a una velocitat molt superior a la de fa uns anys i per tant per la supervivènica de les empreses hi ha competencies nuclears fonamentals, i moltes d’elles són les que defineixen a una organització horitzontals. Ara es necessiten líders, es necessita flexibilitat, es necessita internalitzar i fer útil el coneixement que es troba present tant dins com fora de l’empresa i tractar de fer del coneixement tàcit si no la font, una de les fonts d’avantatges competitives de la organització.

En els següents links s’hi troben continguts relaxionats amb els tempes tractats a la pràctica:

Video de yotube de com és treballar a Google. Un clar exemple d’organització horitzontal.

http://www.youtube.com/watch?v=rWlHtvZHbZ8

Pàgina web amb la classificació de les empreses més innovadores del món:

http://managersmagazine.com/index.php/2010/04/empresas-innovadoras-en-el-mundo/

Simplement la pàgina de wikipedia, una forma d’adhocràcia on tothom és lliure de compartir el seu coneixement, i on s’organitza de forma estructurada. Permet adaptar-se a l’entorn i no hi ha burocràcia ni jerarquies. A Wikipedia tothom pot aportar.

www.wikipedia.com

Pàgina web de 3M, una de les empreses que més fomenten la innovació a nivell global.

http://www.3m.com/

Pràctica 4

Heurística

Aquesta entrada exposa una possible solució a varis problemes empresarials que pot patir una PYME en el context actual de crisis econòmica global i la societat del coneixement. Per tal de que les solucions plantejades siguin el més realista possible, s’ha pres d’exemple una empresa real.

Heurística es la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.[ http://es.wikipedia.org/wiki/Heur%C3%ADstica Wikipedia, 07/12/2010]

Per tant, entenent heurística com a capacitat d’un sistema, una empresa pot tenir més o menys desenvolupada aquesta capacitat però esta a les mans dels directius realitzar tasques i objectius que potenciïn el desenvolupament d’aquesta capacitat. Llavors, en el context de l’assignatura, és molt important que els directius de les empreses siguin conscients de la importància de potenciar aquesta capacitat. És molt important fer-la baixar “cap avall”, entenent aquesta frase com que el directiu difongui cap a la gent que resta al seu càrrec, la importància de la creativitat, la innovació, etc a tots els nivells. És més, no només l’ha de difondre si no que l’ha de fomentar activament, i evitar en la mesura que sigui possible, situacions com les que es comentaven a l’entrada anterior.

Una vegada analitzat el concepte i després d’una primera reflexió, entrem a analitzar els problemes d’una PYME al context actual. Normalment, les empreses petites i mitjanes catalanes que tenen anys de trajectòria (no les de nova creació), estan cada vegada més condicionades a tenir una certa flexibilitat que fins ara no s’exigia per tal d’adaptar-se als canvis de l’entorn. La globalització dels mercats, les noves tecnologies, la societat de la informació i el coneixement, són alguns dels factors que exigeixen dinamisme en les decisions estratègiques de les empreses.

Per exemple, analitzant el cas d’una empresa dedicada a un sector molt concret, el client cada vegada exigeix més sovint documentació extra de qualitat, tècnica i altres. L’estructura de l’empresa no contempla un gestor de documentació i com que els primers documents que es demanaven eren de certificació el departament de qualitat ha acabat fent de gestor documental Els altres departaments es responsabilitzen de facilitar les informacions. Questa nova exigència del mercat genera temps improductius ja que no s’ha organitzat l’estructura de l’empresa en front d’aquesta nova situació. Per tant es podria resoldre aquest problema potenciant l’heurística de l’estructura empresarial i, d’aquesta manera, si existeix en un futur una nova exigència del mercat la pròpia estructura de l’empresa serà més capaç d’afrontar-la de manera més eficaç.

Una manera de resoldre aquest problema i seguint els conceptes extrets de la presentació del professor Pedro Monagas seria: analitzar el talent dels possibles candidats a responsabilitzar-se de la gestió documental, revisar els deures dels directius, realitzar un anàlisis empresarial, refer l’organigrama i potenciar la innovació i la creativitat.

Des del departament de recursos humans es podria analitzar el talent de les possibles persones que s’encarregarien de realitzar aquesta tasca. Hi ha varies eines, en forma de tests de personalitat, però si l’empresa és petita la intuïció pot ja ser suficient, no obstant és important fer aquesta reflexió ja que les competències de les persones han d’anar lligades a les tasques a desenvolupar.

Els deures dels directius no s’han complert de manera correcta ja que un d’ells és “Definir de manera clara i precisa les funcions i deures”. Des de que s’ha anat generant aquest tipus de documentació sense coordinació i de manera caòtica no s’ha sabut clarificar les funcions i deures de cada persona i departament per desenvolupar aquesta tasca.

D’aquesta manera s’haurà de redefinir l’organigrama empresarial alliberant alguna tasca, si cal, a la persona que li acabi recaient la responsabilitat de fer la tasca de gestió i afegint la mateixa a l’esquema.

Arrel de solucionar aquest problema es podria aprofitar per fer anàlisis empresarials de manera periòdica per tal de potenciar l’heurística del sistema. Aquest anàlisis podria ser suficient amb un DAFO on s’analitzin les debilitats i fortaleses de l’empresa.

Dintre del mateix anàlisis empresarial i sobretot analitzant les debilitats s’hauria d’incitar tant als directius com a la resta de treballadors de l’empresa a la innovació i la creativitat.

Així doncs, potenciar l’heurística com a capacitat per resoldre problemes és una tècnica complicada d’aplicar ja que incideix en varis punts de l’empresa però alhora molt potent i cada vegada més necessària degut a la tendència del mercat. Sabem que últimament en qualsevol seminari, col·loqui, xerrada formal o informal, sempre s’insisteix en la innovació com a nua de les principals armes per triunfar en un mercat,la idea és recurrent, però l’experiència acostuma a demostrar que és així. De fet, en el seminari de Pedro Monagas, els que hi vam assistir am poder veure com quan aquest procés s’aplica amb rigor i de manera continuada, els resultats són palpables.

A continuació s’adjunten un seguit de links on es poden trobar alguns dels conceptes dels que s’ha parlat en aquesta entrada de forma més extensa:

Video de Youtube on Pedro Monagas exposa les virtuts i l’orígen del WhyCry. Aquest producte innovador és el resultat de l’aplicació dels principis que el Doctor Monagas explica als seus alumnes i en els seminaris que imparteix.

http://www.youtube.com/watch?v=vIfQl5_aZNk

Un video de l’empresa americana IDEO, en el que es mostra el procés de la idea al producte. Aquest cas és particularment interessant i espectacular doncs s’aplica l’ingeni i la innovació d’un grup totalment heterogeni per aconseguir un resultat superior en un temps record.

http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM

Video molt senzill, gràfic i interessant d’un directiu de Renault F1 on s’explica la importancia que té la innovació i l’aplicació d’aquesta a tots els nivells de l’empresa per tal d’assolir l’èxit comú.

http://www.youtube.com/watch?v=71FX1cJTtWY

Interessant recull d’idees publicitaries en mitjans escrits que apliquen el pensament lateral per incrementar l’impacte dels seus missatges.

http://www.youtube.com/watch?v=VYZIkX8prpM

Resum de blocs on es parla de les idees plantejades a l’entrada:

http://desarrollotecnicasdirectivas.blogspot.com/2010/12/aplicacio-de-l-heuristica-com-solucio.html

http://www.fundaj.gov.br/rtec/not/not-061.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/635189/Solucion-de-Problemas-Pensamiento-Sincretico-o-Pensamiento-Cientifico.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/242418/Aprenda-a-innovar-con-el-Pensamiento-Inventivo-Sistematico.html

Pràctica 3

Aquesta pràctica tracta sobre la motivació. Per introduir el tema i desenvolupar la pràctica s’exposarà un cas real d’un grup de treballadors del departament de I+D+i d’una multinacional que pateixen una situació de desmotivació.

El departament de I+D+i de l’empresa tenia obert un procés de selcció per a renovar el seu personal. En totes les entrevistes es comentava als candidats les grans possibilitats de desenvolupament personal i professional així com les polítiques de formació continuada que oferia l’empresa, fet que encara feia més engrescador el, ja de per sí, lloc de treball. Les condicions de sou, tot i no ser desorbitades, eren bones per donar als treballadors una estabilitat econòmica.

Feta la selecció, en qüestió de nou mesos el departament va quedar renovat amb personal jove, amb com a molt tres o quatre anys d’experiència, i per tant amb moltes ganes d’aprendre i tirar endavant amb la seva carrera professional.

Passats un temps s’havia format un bon equip, amb gent situada i dedicada als diversos temes que tractava l’empresa en matèria d’innovació. En aquest moment va començar a sorgir la voluntat d’assistir a congressos, fires, la necessitat d’estar al dia de les novetats del mercat i de formació per a poder desenvolupar millor les seves tasques i a la vegada ampliar el coneixement per ser capaços de resoldre projectes de més envergadura. Va ser precisament en aquest punt on va començar a canviar la situació d’aquests treballadors dons el responsable del departament, no atenia a les peticions dels treballadors, no permetia atendre a congressos i fires i negava sistemàticament la formació dels empleats, fins i tot la interna, inclosa com a dret i deure dels treballadors en el conveni col•lectiu i codi ètic de l’empresa. El responsable sempre al•legava que “això no és una universitat” o “aquí es ve a treballar i no a perdre el temps”. A banda d’això, les possibilitats d’evolucionar dins l’estructura de l’empresa no eren molt esperançadores, tal i com s’havia promès, i van passar a ser-ho menys després de la fusió de l’empresa amb una altra del mateix sector. Aquesta fusió, va introduir encara més nivells jeràrquics, i la necessitat per part de l’empresa de despendre’s de personal per alleugerir l’estructura i reduir costos. Per tant, tampoc era el moment més idoni per a un canvi de departament, ni tampoc per buscar feina en una altra empresa, per que ara si, la crisi ja apretava.

La situació era evident, al grup de treballadors, els agradava la seva feina, tenien bona relació entre ells, no tenien problemes per dedicar més hores de la jornada laboral a tirar endavant els projectes, i el sou els permetia viure més que tranquil•lament. Tenien les necessitats higièniques cobertes (Teoria Herzberg). Per altra banda, tots els factors motivacionals intrínsecs, semblava que no existien per al responsable de l’àrea. No hi havia feed-back, no hi havia possibilitats de progrés, tot i que el treball agradava als empleats no veien cap motivació per anar més enllà, i per tant les expectatives quedaven molt reduïdes, i les ganes de treballar anaven minvant.

Les accions adequades per motivar el departament i extreure un millor rendiment del seu capital humà haurien de combinar perspectives humanistes i cognitives. Es descarten les perspectives conductistes, que com es pot veure en l’exposició del cas és la que predomina actualment, ja que clarament el departament esta immers en un context d’empresa dintre de la societat del coneixement on no es contemplen càstigs o polítiques de por per motivar el personal. Així doncs, la combinació de perspectives humanistes i cognitives contempla poder donar llibertat al empleat per a treballar per objectius, podent-se organitzar la feina de manera més flexible tindria com a conseqüència una millor vida social dintre i fora de l’organització. Ampliar el coneixement en el camp que s’escaigui per resoldre millor la tasca actual i futura del departament.

Evidentment no és un cas senzill de resoldre ja que el responsable del departament té un cert rang dins l’empresa i faria falta la implicació del personal de recursos humans per redreçar una situació que s’ha anat enquistant amb el pas del temps. Està clar però, que en línia del comentari del paràgraf anterior la perspectiva actual ha de canviar començar a incentivar als treballadors de forma intrínseca, doncs és una evidència de que els treballadors de per si ja volien treballar i prosperar, però la frustració es havia fet desistir.

En relació a les teories motivacionals estudiades, segons Maslow, aquest grup de treballadors es troba dins el tercer graó de la piramide. Tenen cobertes les necessitats fisiològiques, les de seguretat i les socials, però clarament les de reconeixement i encara menys, sempre en l’àmbit laboral, les d’autorealització no es veuen satisfetes en l’actualitat. Per tant un cop situats dins la piramde de Maslow, i veient que segons Herzberg els factors extrínsecs queden coberts, falten per cobrir alguns dels intrínsecs com ara la satisfacció, la possibilitat de progrés, el reconeixement.

Una de les teoeríes que més ens crida l’atenció és la de Kenneth Thomas i que creiem que per aquesta situció serviria com a punt de partida per revertir la situació. Aquesta ja va en la linia de comentar que els treballadors no han d’estar sotmesos a la voluntat de l’empresa i que les recompenses externes no són suficients. L’empresa compta amb treballadors amb ganes de treballar i creixer, per tant se’ls hauria de permetre assolir aquests objectius i tendir cap a una autodirecció del treballador a partir de gaudir de més autonomia i gaudir amb el treball i torbant en aquest mateix una font de motivació. Segons Thomas, d’aquesta manera el treallador assolirà autonomia, competència i significat de progrés.

 
A continuació, s’adjunta documentació, videos i altres links que creiem que tenen a veure amb el tema que es tracta en aquesta pràctica, i que en la nostra opinió, serien molt útils en moltes de les empreses d’avui, i probablement millorarien el rendiment dels treballadors.

Presentacions relacionades:
S’explica de manera molt interessant i bastant gràfica les necessitats bàsiques i la seva relació amb Maslow, Hull i altres teories motivacionals. Il•lustra molt bé els conflictes motivacionals.
http://www.slideshare.net/dfernan9/la-motivaci-3378885

Exposa varies teories motivacionals i les relaciona molt bé amb la piràmide de necessitats de Maslow.
http://www.slideshare.net/ferospe9/teorias-motivacionales

Exemple de motivació extrínseca i sistemàtica, pobre per les SC.
http://www.slideshare.net/jcfdezmxvtas/como-seleccionar-y-motivar-a-sus-vendedores

Interessant presentació on es resumeixen varies conclusions de 3 models motivacionals. S’hi explica la teoria X i Y, relació reconeixement-afiliació-poder, consells d’aplicació pràctics, etc.
http://www.slideshare.net/veejay75/motivating-employees-1371981

Mitjançant una historia gràfica i divertida s’explica la teoria de “4 Drives” (4 camins) de Lawrence and Nohria per motivar els empleats.
http://www.slideshare.net/kurtnelson/4-drives-a-simple-story-about-motivating-employees

Pàgines web:
El següent enllaç enfoca la motivació des de la part més científica. S’hi pot trobar un vídeo que al començament explica un experiment molt interessant on demostra que l creativitat i la eficiència es veuen mermades quan la única motivació és la remuneració.
http://www.chilelogela.com/web-20/motivacion-intrinseca-vs-extrinseca/

A continuació un enllaç d’un exemple de diagnosis de la motivació empresarial realitzat a una empresa Cubana.
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/diamotivacion.htm

Blog molt complert sobre motivació, no només enfocada en l’àmbit empresarial.
http://logisticamotivacionaldelasociedad.blogspot.com/

Pàgina creada per Alexander Kjerulf, relaciona la motivació i altres aspectes de l’empresa amb la felicitat al treball.
http://www.felizentutrabajo.com/category/felicidad-en-el-trabajo/

Pàgina web centrada en psicologia bàsicament a l’empresa i que analitza varis temes relacionats amb la motivació.
http://www.yopsicologo.com/

Video motivacional d’un dels grans liders en el món de l’esport actual, Pep Guardiola, que va servir per encoratjar als seus jugadors abans de la final de la Cahmpions League disputada a Roma.
http://www.youtube.com/watch?v=6wtENmGG4TY

Videoclip “Sunscreen” de Baz Luhrman director entre d’altres de Moulin Rouge. És una canço, que en si és una lliçó i un seguit de propòsits que ens ajuden a millorar i ens motiven a afrontar la vida d’una altra manera de la que és habitual
http://www.youtube.com/watch?v=sTJ7AzBIJoI

Enllaç on s'hi poden trobar varis videos de motivació:
http://www.economias.com/2010-09-26/5074/videos-de-motivacion-laboral/

Altres videos de motivació:

http://www.youtube.com/watch?v=UYznTvFKAJY

http://www.youtube.com/watch?v=DLOjAc-Qyy4

Pràctica 2

En aquesta entrada al bloc es parlarà sobre el treball en equip. Un equip de treball és un     grup de persones articulat i organitzat que substitueix el treball individual pel col·lectiu, a través de sinergies, col·laboració i cooperació. Els resultats són qualitativa i quantitativament superiors a la suma d’esforços individuals. Aquesta definició es troba al llibre "Pasión por innovar" de Franc Pontí, i de fet és la que ens ha convençut més als membres de l'equip d'entre totes les que s'han buscat.

Seguint aquesta linia, podem explicar un cas propi que es va dur a terme basant-se amb aquestes premises. En l'entorn d'una PIME el dia a dia no permetia executar idees per manca de coordinació i implicació. Per tal de fer fluïr aquestes idees es va crear un Equip per aportar Valor Afegir a l'Empresa (EVAE). Aquest equip seria flexible en les persones que l'integren depenent el cas concret que es volgués tractar. Cada cas que s'hagués de tractar hauria de donar valor afegit a l'empresa tenint en compte la missió empresarial de la mateixa. El metode que es va seguir implicava a totes les persones de l'empresa començant per direcció. Els coordinadors, extreien les idees de varis departaments i les exponia a Direcció. Direcció donava prioritats en les tasques que s'haurien d'executar i els coordinadors eren responsables de fer el seguiment i implicar en cada tasca la gent que podria aportar més coneixement creant la màxima sinergia en les reunions per cada tasca. Aquestes reunions no podien ser mai de més d'una hora degut al farragós dia a dia de la PIME i si no s'havien assolit els objectius de l'acte del dia de la reunió previament redactat, s'havia de fixar una futura reunió per acabar daclarir-los. Tot sempre tenint en compte que l'objectiu final de l'equip era aportar valor afegit a l'empresa. En les dues transprències següents (clicar a sobre per veure-les correctament) es mostra el funcionament de l'equip creatiu en el cas que es tracta en aquesta entrada. Per a l'el·laboració de les mateixes es van utilitzar entre d'altres, idees dels llibres "Es muy fácil" de Josep Maria Lagarriga i "Comportamiento Organizacional" de Martha Alles.

 

Com s'ha esmentat anteriorment, Direcció tenia la responsabilitat de prioritzar les idees que surgien del EVAE. Els coordinadors s'encarregaven d'extreure les idees més importants i interrelacionar sinergies entre departaments i treballadors. Les tasques finals per desenvolupar una idea requeien a les persones més adients per desenvolupar-les ja sigués dintre de l'empresa o fora.

D'aquesta manera es va conseguir prendre una posició de lideratge compartit, evitant com havia passat en anteriors casos, que alguns departaments pretenguessin imposar les seves necessitats per sobre la dels altres. Es va aconseguir establir una comunicació fluïda i multidireccional entre tots els integrants de l'empresa incloent Direcció. El fet d'evitar estils dominants feia que totes les idees es tinguessin en igual importància i les decisions, per tant, eren el resultat de les aportacions i valoracions preses de forma contrastada i acurada.

Addicionalment, per treballar més eficientment s'utilitzaven les eines internes de gestió del coneixement com la intranet i els correus electrònics. Per concloure aquesta entrada, la principal idea que podem extreure es que el treball en equip, quan funciona, proporciona resultats superiors als individuals i també a la suma d'individualitats separades. Que un equip funcioni i proporcioni els resultats esperats, no és un fet senzill ni es fa d'un dia per l'altre, però tant la teoria com sobretot la pràctica, ens ha permès veure que amb la implicació de la Direcció, amb l'establiment de procediments i la voluntat de participció dels treballadors de l'empresa, s'aconsegueix aportar valor afegit en linia de la missió de l'empresa. No es pot afirmar, però sembla complicat que alguns dels resultats ja aconseguits a dia d'avui, s'haguessin assolit sense la creació de l'EVAE.

 

Pràctica 1

Els que hem pogut fer una entrevista de treball en una multinacional, en la majoria dels casos en han dit que entraríem a formar part d’una gran companyia, sòlida, consolidada, moderna i una llarga llista d’adjectius sempre positius. Entrant a visitar les seves pàgines web es pot observar que tenen unes missions, unes visions i uns valors corporatius fantàstics, fa la sensació però, que excepte en els casos en els que realment l’empresa gaudeix de bons líders, millors treballadors i grans idees, en la resta és només façana. Un dels trets que criden més l’atenció i que més ens atrau d’aquest tipus de companyies és que sempre ens parlen de que entrarem a formar part d’un gran equip de treball. Pel que he pogut observar a partir de converses amb companys que estan en aquest tipus d’empreses, la realitat és molt diferent. Però, pel que es pot observar en les ganes de la gent i en molts dels llibres de bones pràctiques en administració d’empreses, innovació, lideratge, etc. el treball en equip és clau per aconseguir resultats superiors i d’alt valor afegit.

En la meva opinió doncs i en línia del que ja he comentat, el model de lideratge ideal és aquell que promou el treball en equip. Aquesta manera de treballar no sempre és fàcil d’assolir ja que no depèn només del líder, depèn també de les persones que treballaran amb ell i les competències d’aquests a banda d’altres factors inherents a l’empresa. El líder ha de ser capaç de passar d’un grup de persones a formar un equip que treballi de forma coordinada i motivada per tal d’assolir els objectius predefinits. Segons Franc Pontí a “Pasión por innovar” un equip és “un grup de persones articulat i organitzat que substitueix el treball individual pel col•lectiu, a través de sinergies, col•laboració i cooperació.” A més afegeix que els resultats del treball en equip són quantitativa i qualitativament superiors als dels individus per separat. Avui en dia tenim un exemple molt clar d’aquests conceptes: el F.C.Barcelona, que disposa de grans jugadors amb unes competències molt ben definides i seleccionades, altament compromesos i amb un tipus de lideratge que permet extreure el millor de cada un dels jugadors i obtenir un resultat òptim com a equip. Jo crec que a tots, en els nostres treballs, ens agradaria formar part d’un equip i gaudir d’un líder que et permeti créixer, aprendre i aportar el millor de tu mateix. Per tant i sens dubte, aquest model de lideratge requereix de gent compromesa, d’un líder innovador, col•laborador i que dipositi la seva confiança en els treballadors, però també d’una cultura d’empresa que promogui aquest funcionament.

Un dels casos d’empresa que treballa segons aquests principis i que necessita anar encara més enllà degut al seu negoci és l’agència publicitària britànica Saint Luke’s. El seu objectiu no és crear riquesa, sinó contribuir al desenvolupament personal i professional dels seus integrants. La seva missió és crear fascinació entre els seus clients. Com que Saint Luke’s té clar que el seu principal actiu són els seus treballadors i que depèn al 100% de la seva creativitat i capacitat innovadora, té un seguit de valors que en fomenten l’aparició, a títol d’exemple: atorgar llibertat absoluta als treballadors, acceptació del fracàs, absència de propietats particulars, respecte absolut a la paternitat, les oficines són un museu d’art canviant, hi ha molt poca jerarquia i ningú té ni despatx ni ordinador personal, cada dia s’agafa el que es trobi lliure, etc. Aquesta empresa no és una utopia, és real i a més funciona i ho demostra el fet que entre els seus clients hi hagi companyies com IKEA, Heineken o l’emissora de radio Magic FM a qui han col•locat com a líder d’audiència a la Gran Bretanya.

Com a conclusió d’aquesta primera entrada al bloc, jo diria que a partir d’aquest exemple i molts d’altres que segur existeixen, són possibles models de lideratge d’èxit diferents als models directius actuals als que estem acostumats. És evident que fa falta una empresa amb cultura innovadora, amb líders que encara vulguin aprendre, ensenyar i formar als i dels seus treballadors i disposar de col•laboradors amb un coneixement tàcit que els permeti diferenciar-se dels seus competidors i obtenir resultats superiors.