Pràctica 5

Pràctica 5

La pràctica 5, última de l’assignatura impartida per Xavier Resa, Tècniques i habilitats directives, tracta sobre els models d’organitzacions horitzontals. En certa manera és un compendi de les quatre pràctiques anteriors ja que  una organització horitzontal integra en gran manera tots els conceptes tractats en les pràctiques anteriors.

Actualment ens trobem en un moment de transició de l’empresa més tradicional, provinent d’una visió industrial, cap a un tipus d’empresa i inclús model de societat, post industrial o informacional. Aquest fet fa que la mentalitat de les empreses hagi de canviar només pel sol fet de sobreviure. Si volen seguir expandint-se i millorant dins els sectors en els que operen, o aprofitar de fet aquesta creixent societat del coneixement per augmentar la seva presència en altres àmbits, hauran de fer esforços bastant més importants que el sol fet de canviar.

D’aquesta manera es pot definir a una organització horitzontal com aquella empresa rica en coneixement útil per al seu desenvolupament orgànic i inorgànic. Contràriament al que es creu, disposar de les últimes TICs no és ser una empresa diferent ni amb valor afegit, utilitzar-les per fer créixer el coneixement de forma que aquest aporti valor afegit a l’empresa si que ho és. Així doncs l’aprofitament de les TICs ha de permetre el redisseny de processos, reduir costos de coordinació i gestionar eficientment el coneixement dispers de l’empresa, segons defensen Yates i Benjamí, Davenport i Short i Rockart i Short.

Molts autors ja fa anys que estudien aquest fenomen, crida l’atenció el comentari d’algun d’ells, sobretot per aquells qui no treballem en aquest tipus d’organitzacions. Nonaka considera a una empresa intel·ligent aquella en que inventar un nou coneixement no és res especial. Aquesta afirmació que pot semblar una cosa senzilla, implica un alt grau de coordinació interna, organització i una òptima gestió del coneixement intern. L’empresa ha d’internalitzar tot un seguit de processos que li permetin fer de la innovació i la creació el seu dia a dia. Per aquest motiu és fonamental parametritzar aquell coneixement parametritzable, és a dir aquell que és explicit. Per altra banda, aquell coneixement que no es disposi però que es cregui que es pot “importar” s’ha de buscar fora de l’empresa, i finalment perseguir amb totes les eines possibles disposar i crear coneixement tàcit que és aquell que depen del talent de les persones i que per tant és difícil de transmetre i de parametritzar, però que a la vegada és distintiu i generador d’avantatges competitius per una empresa.

Per portar a terme en el sí d’una empresa aquestes hi ha diferents formes organitzatives, entre elles destaquen: en xarxa, virtual,hipertext, hipertrèbol o adhocràcia. En aquesta pràctica ens centrarem en aquesta última, per ser potser la més utòpica, però la que en la seva genuïnitat aproximaria d’una forma més clara el que segurament a molts de nosaltres ens agradaria que fos una empresa.

En una adhocràcia no hi ha jerarquia, per tant tots els membres de la organització tenen potestat per a prendre decisions i portar a terme accions que influiran en el devenir de l’empresa.

Tot i que el terme va ser definit per Bennis i Slater a l’any 1964, va ser Henry mintzberg qui el va incorporar en una classificació d’organitzacions. Segons ell, la coordinació en aquest tipus d’empreses depèn de l’adaptació mutua entre els treballadors i per la pressió cap a la col·laboració. La orientació d’aquestes es dirigeix cap a la innovació i el canvi.

Una altra característica d’aquest tipus d’organització és que ha de ser molt flexible, ja que dins la mateixa el canvi i el dinamisme són característiques intrínseques. Aquest fet fa que no existeixin habitualment canals formals de comunicació més enllà d’aquells estrictament necessaris, d’aquesta manera la burocràcia desapareix. Segons Mintzberg es necessita una gran especialització horitzontal, agrupació dels especialistes en unitats funcionals d’acord amb els interessos de l’empresa i un marc de confiança molt notori entre els treballadors.

A banda de Mintzberg, altres autors han escrit i estudiat aquesta forma d’organització. Peer exemplr Alvin Toffler i Warren Bennis en destaquen la capacitat d’adaptar-se ràpidament a les necessitst de l’entorn. Peters i Waterman ressalten que la diferencia entre aquest model i altres configuracions es basa en l’existència de petits grups de treball que gaudeixen de gran flexibilitat. Ostroff fa referència a la organització horitzontal com aquella que implica menys nivells jeràrquics i que disposa de equips multidisciplinars que s’ocupen de processos estratègics de l’empresa. Hampton remarca la importancia de descentralizar l’autoritat i apropar-la al desenvolupament de tasques concretes. Drucker en destaca el carácter innovador de la organització i per tant la necessitat de que l’empresa aprengui constantment.

En definitiva, el que podem extreure de tots aquests autors i de la informació de la que disposem sobre aquesta “nova era” és que els esquemes estan canviant de forma significativa i que el que fa uns anys proporcionaven a una empresa una avantatja competitiva, ara qualsevol empres pot disposar quan es tracta de bens tangibles. Per tant, ara mateix la clau es troba en el coneixement i en la gestió d’aquest. La societat, gràcies a les tecnologies de la comunicació i la informació canvia a una velocitat molt superior a la de fa uns anys i per tant per la supervivènica de les empreses hi ha competencies nuclears fonamentals, i moltes d’elles són les que defineixen a una organització horitzontals. Ara es necessiten líders, es necessita flexibilitat, es necessita internalitzar i fer útil el coneixement que es troba present tant dins com fora de l’empresa i tractar de fer del coneixement tàcit si no la font, una de les fonts d’avantatges competitives de la organització.

En els següents links s’hi troben continguts relaxionats amb els tempes tractats a la pràctica:

Video de yotube de com és treballar a Google. Un clar exemple d’organització horitzontal.

http://www.youtube.com/watch?v=rWlHtvZHbZ8

Pàgina web amb la classificació de les empreses més innovadores del món:

http://managersmagazine.com/index.php/2010/04/empresas-innovadoras-en-el-mundo/

Simplement la pàgina de wikipedia, una forma d’adhocràcia on tothom és lliure de compartir el seu coneixement, i on s’organitza de forma estructurada. Permet adaptar-se a l’entorn i no hi ha burocràcia ni jerarquies. A Wikipedia tothom pot aportar.

www.wikipedia.com

Pàgina web de 3M, una de les empreses que més fomenten la innovació a nivell global.

http://www.3m.com/

Pràctica 4

Heurística

Aquesta entrada exposa una possible solució a varis problemes empresarials que pot patir una PYME en el context actual de crisis econòmica global i la societat del coneixement. Per tal de que les solucions plantejades siguin el més realista possible, s’ha pres d’exemple una empresa real.

Heurística es la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.[ http://es.wikipedia.org/wiki/Heur%C3%ADstica Wikipedia, 07/12/2010]

Per tant, entenent heurística com a capacitat d’un sistema, una empresa pot tenir més o menys desenvolupada aquesta capacitat però esta a les mans dels directius realitzar tasques i objectius que potenciïn el desenvolupament d’aquesta capacitat. Llavors, en el context de l’assignatura, és molt important que els directius de les empreses siguin conscients de la importància de potenciar aquesta capacitat. És molt important fer-la baixar “cap avall”, entenent aquesta frase com que el directiu difongui cap a la gent que resta al seu càrrec, la importància de la creativitat, la innovació, etc a tots els nivells. És més, no només l’ha de difondre si no que l’ha de fomentar activament, i evitar en la mesura que sigui possible, situacions com les que es comentaven a l’entrada anterior.

Una vegada analitzat el concepte i després d’una primera reflexió, entrem a analitzar els problemes d’una PYME al context actual. Normalment, les empreses petites i mitjanes catalanes que tenen anys de trajectòria (no les de nova creació), estan cada vegada més condicionades a tenir una certa flexibilitat que fins ara no s’exigia per tal d’adaptar-se als canvis de l’entorn. La globalització dels mercats, les noves tecnologies, la societat de la informació i el coneixement, són alguns dels factors que exigeixen dinamisme en les decisions estratègiques de les empreses.

Per exemple, analitzant el cas d’una empresa dedicada a un sector molt concret, el client cada vegada exigeix més sovint documentació extra de qualitat, tècnica i altres. L’estructura de l’empresa no contempla un gestor de documentació i com que els primers documents que es demanaven eren de certificació el departament de qualitat ha acabat fent de gestor documental Els altres departaments es responsabilitzen de facilitar les informacions. Questa nova exigència del mercat genera temps improductius ja que no s’ha organitzat l’estructura de l’empresa en front d’aquesta nova situació. Per tant es podria resoldre aquest problema potenciant l’heurística de l’estructura empresarial i, d’aquesta manera, si existeix en un futur una nova exigència del mercat la pròpia estructura de l’empresa serà més capaç d’afrontar-la de manera més eficaç.

Una manera de resoldre aquest problema i seguint els conceptes extrets de la presentació del professor Pedro Monagas seria: analitzar el talent dels possibles candidats a responsabilitzar-se de la gestió documental, revisar els deures dels directius, realitzar un anàlisis empresarial, refer l’organigrama i potenciar la innovació i la creativitat.

Des del departament de recursos humans es podria analitzar el talent de les possibles persones que s’encarregarien de realitzar aquesta tasca. Hi ha varies eines, en forma de tests de personalitat, però si l’empresa és petita la intuïció pot ja ser suficient, no obstant és important fer aquesta reflexió ja que les competències de les persones han d’anar lligades a les tasques a desenvolupar.

Els deures dels directius no s’han complert de manera correcta ja que un d’ells és “Definir de manera clara i precisa les funcions i deures”. Des de que s’ha anat generant aquest tipus de documentació sense coordinació i de manera caòtica no s’ha sabut clarificar les funcions i deures de cada persona i departament per desenvolupar aquesta tasca.

D’aquesta manera s’haurà de redefinir l’organigrama empresarial alliberant alguna tasca, si cal, a la persona que li acabi recaient la responsabilitat de fer la tasca de gestió i afegint la mateixa a l’esquema.

Arrel de solucionar aquest problema es podria aprofitar per fer anàlisis empresarials de manera periòdica per tal de potenciar l’heurística del sistema. Aquest anàlisis podria ser suficient amb un DAFO on s’analitzin les debilitats i fortaleses de l’empresa.

Dintre del mateix anàlisis empresarial i sobretot analitzant les debilitats s’hauria d’incitar tant als directius com a la resta de treballadors de l’empresa a la innovació i la creativitat.

Així doncs, potenciar l’heurística com a capacitat per resoldre problemes és una tècnica complicada d’aplicar ja que incideix en varis punts de l’empresa però alhora molt potent i cada vegada més necessària degut a la tendència del mercat. Sabem que últimament en qualsevol seminari, col·loqui, xerrada formal o informal, sempre s’insisteix en la innovació com a nua de les principals armes per triunfar en un mercat,la idea és recurrent, però l’experiència acostuma a demostrar que és així. De fet, en el seminari de Pedro Monagas, els que hi vam assistir am poder veure com quan aquest procés s’aplica amb rigor i de manera continuada, els resultats són palpables.

A continuació s’adjunten un seguit de links on es poden trobar alguns dels conceptes dels que s’ha parlat en aquesta entrada de forma més extensa:

Video de Youtube on Pedro Monagas exposa les virtuts i l’orígen del WhyCry. Aquest producte innovador és el resultat de l’aplicació dels principis que el Doctor Monagas explica als seus alumnes i en els seminaris que imparteix.

http://www.youtube.com/watch?v=vIfQl5_aZNk

Un video de l’empresa americana IDEO, en el que es mostra el procés de la idea al producte. Aquest cas és particularment interessant i espectacular doncs s’aplica l’ingeni i la innovació d’un grup totalment heterogeni per aconseguir un resultat superior en un temps record.

http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM

Video molt senzill, gràfic i interessant d’un directiu de Renault F1 on s’explica la importancia que té la innovació i l’aplicació d’aquesta a tots els nivells de l’empresa per tal d’assolir l’èxit comú.

http://www.youtube.com/watch?v=71FX1cJTtWY

Interessant recull d’idees publicitaries en mitjans escrits que apliquen el pensament lateral per incrementar l’impacte dels seus missatges.

http://www.youtube.com/watch?v=VYZIkX8prpM

Resum de blocs on es parla de les idees plantejades a l’entrada:

http://desarrollotecnicasdirectivas.blogspot.com/2010/12/aplicacio-de-l-heuristica-com-solucio.html

http://www.fundaj.gov.br/rtec/not/not-061.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/635189/Solucion-de-Problemas-Pensamiento-Sincretico-o-Pensamiento-Cientifico.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/242418/Aprenda-a-innovar-con-el-Pensamiento-Inventivo-Sistematico.html